What지속성장과 경쟁우위 확보 3대 요소

딜로이트의 마이클 레이너와 뭄타즈 아메드는 ‘3가지 법칙 : 앞서가는 기업들의 사고방식’에서 1966년에서 2010년 사이 미국 거래소에 상장된 모든 기업을 분석하여 기업의 장기적 성공의 조건을 3가지 규칙으로 정의했다.
미국 기업들의 사례 분석을 통해 찾아낸 규칙들이지만, 우리 기업도 참고해보자. 핵심은 가격보다는 고객에게 주는 가치가 우선이고(규칙1), 돈을 벌 수 있는 판매와 원가구조를 만들어야 한다(규칙2)는 것이다.
주택건설기업들이 경쟁자들과 같은 제약조건 속에서도 지속적으로 성장하고 경쟁우위를 얻기 위해서는 이 규칙을 리마인드해야 한다.

What핵심역량은 상대적이다

기업이 경쟁에서 이기고 고객에게 선택받기 위해서는 핵심역량이 있어야 한다.

핵심역량은 기업을 지탱해주는 뿌리이며 상대적인 개념이다. 핵심역량은 어느 기업이 단순하게 잘하는 활동이나 능력을 의미하는 것이 아니다. 경쟁관계에 있는 기업보다 ‘더 잘하는 것’을 말한다.
대표적인 글로벌기업의 핵심역량으로 P&G의 브랜드개발 및 마케팅 능력, 머크사의 신약연구개발 능력 등을 꼽을 수 있다.
그렇다면 주택건설기업의 핵심역량은 어떤 것이 있을까. 경쟁사대비 원가경쟁력, 공기경쟁력, 인허가를 적기에 받을 수 있는 역량 등이 핵심역량에 해당된다.

How핵심역량 성장 공식

주택건설기업은 특성상 정부 정책, 부동산시장, 부동산경기에 매우 민감하게 반응한다. 인간이 존재하는 한 의식주는 반드시 필요하기에 주택건설기업은 사라지지 않고 인간과 더불어 성장할 수 있는 사업분야다. 주택건설기업이 환경변화에 적극적으로 대처하면서 지속발전할 수 있는 성장공식을 다음과 같이 제안해본다.

주택건설기업의 가장 중요한 자본은 ‘인재’다. 혹자는 건설기업이 망하면 책상밖에 남지 않는다고 한다. 그만큼 건설기업에서 가장 큰 자본은 인적 자본(Human capital)이다. 주택건설기업의 생산방식은 대개 하도급방식으로 이뤄지므로 실력있는 협력업체 또는 파트너사와 전략적 제휴를 잘 맺어야 한다.
미래에도 꾸준한 성장을 이루기 위해서는 장기전략 관점에서 동종업종 또는 연관업종에서 적합한 업체를 찾아 M&A를 통해 몸집도 키우고 인재도 얻고 핵심역량도 추가해 나가야 한다.
건설과 서비스를 융합한 ‘서비타이제이션(Servitization)’ 을 통해 고객이 주택건설기업에 원하는 서비스를 사업 범위에 포함하는 것도 고려해야 한다.
성장을 견인할 수 있는 경쟁력을 확보하기 위해 가장 필요한 것은 원가관리 강화를 통한 수익성 개선이다. 2순위로 안정적 재무구조 유지(특히 Cash flow), 3순위로 유능한 전문업체와 공고한 협력체계를 유지하는 게 필요하다.
사업 포트폴리오 관리도 중요한데, 주력사업과 감축대상 사업, 미래사업으로 구분하여 1년 주기로 점검해보자.

How인재양성 방안 찾기

“회사에 인재가 없다”는 하소연성 말을 종종 듣는다. 익히 알고 있듯이, 중소기업에는 4가지 어려움이 있다. 자금난, 인력난, 기술난, 판매난이 그것이다. 이 중 사람이 제일 중요하다. 모든 일의 중심에는 사람이 있기 때문이다.
중소기업의 인력난은 어제오늘의 일이 아니다. 대기업과의 연봉 차이, 복지혜택 등의 차이로 유능한 인재가 대기업에 쏠리고 있다. 회사의 성장과 인재 사이에는 밀접한 상관관계가 있으므로 인재양성을 무엇보다도 우선순위에 두어야 한다.
인재부족 문제를 외부 전문가 네트워크를 통해 다소라도 해결해보자. 외부환경에 대응하는 문제, 집단지성이 필요한 문제 등을 해결하기 위해 사외이사, 경영고문, 자문단 등을 위촉할 수도 있다.
주택건설기업에 맞는 인재양성 방안도 찾아보자. ‘주택건설기업 스타트업’이라는 콘셉을 갖으면 어떨까? 자기 회사의 비전과 성장 가능성을 믿고 같이 일하려는 인재가 많으면 좋겠다. 인턴십 제도, 대학교와 산학협력 실시, 사내 교육, 상급학교 지원, 리더 멘토링과 코칭 프로그램 등 다양한 아이디어가 나올 수 있다. 인재양성은 기업 최고책임자의 ‘넘버 원’ 업무다.

How기업 성장을 위한 3가지 여정

경기업 성장에는 창업, 보수, 유지에 이르는 3가지 여정이 따른다. 각 단계별로 성장하기 위한 전략이 필요하다.

스타트업 단계

가장 먼저 기업을 창업하는 스타트업 단계다. 고객들이 필요로 하는 상품과 서비스를 식별하고 더 나은 성능, 품질 및 가치 등을 기존 경쟁자들과 다르게 차별적인 방식으로 제공하고자 창업하는 단계다.

보수 단계

미진한 사업 포트폴리오나 저평가된 사업분야를 찾아 보수하는 단계를 말한다. 보수 단계에서 수행 중인 비즈니스를 수정하거나 어떤 사업분야에서 추가로 가치창출을 하도록 고치는 일을 해야 한다.
사업보수 단계의 핵심은 사업 및 재무성과 향상을 방해하는 문제를 명확하게 정의하고 상당한 가치창출을 실현할 기회를 찾고 점검하는 것이다. 잘 정의된 문제는 해결이 쉽고, 잘 설명된 기회는 실현될 가능성이 크다.
보수 단계에서는 사업 문제를 해결하고 기회를 포착하고 가치창출을 극대화하는 데 가용 자원, 재정 및 인재를 집중해야 한다. 이때 가치창출의 차이를 만드는 몇 가지 사항에 계속 초점을 맞추는 게 중요하다.

유지 단계

유지 단계는 창업보다 수성이 어렵다는 말로 설명될 듯싶다. 유지 단계는 기업이 지속적으로 성장하기 위해서 몇 년, 수십 년, 때로는 수세기에 걸쳐 이뤄진다.
창업과 보수 단계는 상대적으로 수명이 짧고 단기적인 과제를 수행하며 필요한 2~3가지 과제에 집중하므로 비교적 쉽다. 새로운 트렌드, 끊임없이 변하는 고객의 니즈 등에 부합하는 사업을 창출하여 유지하는 것은 기업의 장기적인 숙제로 유지 단계에서 다뤄져야 한다.
사업을 유지하기 위한 핵심은 고객에게 가까이 다가가고 그들의 변화하는 요구사항, 니즈와 높아지는 기대치를 이해한 다음 요구사항을 충족해주면서 동시에 새롭고 지속적으로 개선되는 품질과 가치 등의 혜택과 더 높은 수준의 성능을 제공하기 위하여 혁신을 주도해야 한다.(인용 출처 : AG Lafley)

How기업승계의 전략적 방향성은?

통계에 따르면, 창업주로부터 직계 가족인 2세대에 기업이 승계되는 시점을 전후해 약 70% 가까운 기업들이 사멸하고 대략 약 30% 정도만 2대에 걸쳐 생존한다고 한다. 이 통계를 보더라도 기업승계가 기업의 지속적인 성장에 얼마나 중요한지를 말해주고 있다.
주택건설기업도 언젠가는 기업을 승계해야 한다. 기업이 처한 환경과 가족승계 가능 유무 등 다양한 변수들을 고려하여 전략적 방향성을 찾아 기업승계를 준비해야 한다.

기업승계의 변수 점검하기

• 창업주의 기업승계 시점은?
• 창업주가 기업승계 후 어떤 역할을 맡을 것인가? (회장역의상왕 역할, 절대권력 이양, 멘토 등)
• 기업승계자는 가족인가 아니면 임직원인가? 외부에서 영입할 것인가?
• 기업을 M&A할 것인가?
• 창업주가 승계 프로그램 및 프로세스를 마련하고 있는가?
• 창업주가 카리스마가 있더라도 기업승계는 리더의 카리스마에 의해 좌우되어서는 안되므로 기업 조직의 시스템과 제도 자체가 카리스마를 가지는 조직으로 승계 가능한가?
• 가족승계일 경우 가족 내 역학관계에 따른 문제가 있는가?
• 기업 구성원의 기업승계에 대한 여론은 어떠한가? 등

How 기업 후계자에 대한 직무순환 실시

주택건설기업의 창업주가 자식에게 기업을 물려주거나 임직원에게 승계할 때, 대략 10여 년의 교육과 훈련 시간이 필요하다고 본다. 부동산과 건설경기에 따라 부침이 심한 주택건설기업의 경우는 주요 분야를 모두 거쳐야 하는데, 이들 분야를 거치는 데도 순서가 있다. 이 순서는 현장을 잘 알고 경영관리를 마스터하게끔 설계한 것이다.

How후계자 육성을 위한 관리 포인트

기업을 승계할 경우, 후계자 육성에 대한 가이드라인을 참고해보자.

• 귀여운 자식일수록 거친 세상 경험을 시켜라

  먼저 타사에 입사해 직장생활 경험을 쌓은 후 부모가 경영하는 회사로 입사시켜라. 자력으로 타사에 입사하면 아래 사원의 기분을 이해하나, 부모 배경으로 입사하면 타사에서 손님 취급을 받게 되어 성장이 없다.

• 부모가 아닌 제3자의 눈으로 자식을 평가하라

  제3자의 눈으로 봐야 객관적 관찰과 판단이 가능하다. 사장의 눈으로 자식을 평가하게 되면 부모로서 감정에 좌우되고 지나치게 엄격하게 평가하거나 약하다고 판단하는 오류를 범하게 된다.

• 새 사장(자녀 기업승계자) 육성계획을 짜라

  타사에서 3년~5년 정도 밑바닥을 경험한 후 자사에 입사해서 경리부문 근무(1년 이상)를 거쳐야 한다. 다음으로 가장 중요한 부문(영업, 연구개발, 기획, 기술, 생산 및 기타)에서 5년 정도 일한 후 이사로 승진시킨다. 이렇게 경영진 역할을 맡고 난 후에 새 사장에 취임한다.

• 적자체제를 3기 이상 끌지 말아야 한다

  만약 3기 연속 적자가 발생한다면 경영자가 스스로 그 진퇴를 결정하도록 하며 회복을 목표로 대책을 강구한다.

• 최저 1년은 경리업무를 시켜라

  기업을 운영하려면 재무상태표, 손익계산서, 현금흐름표 등 재무관련 지식을 알아야 한다.

• 무엇을 전승해야 하는가

  회사의 역사(창립 이념), 획기적인 일(중요시점에서의 판단), 임원과 관리직 인사(등용, 퇴임 포인트)

• 타인을 차기 사장으로 앉히는 결단도 필요하다

• 특명업무로 특별훈련을 시켜라

• 대형 프로젝트를 맡겨 관리능력을 키워라

• 뒷걱정이 전혀 없는 타이밍에 퇴임하라

• 새 사장에게 때로는 실패의 아픔도 경험시켜라

  (인용 출처 : 고바야시 마사히로, 작지만 강한 회사를 만드는 방법은 따로 있다)