1단계 경영전략을 세우자

농부가 1년 농사를 짓는 원리가 있듯이 건설경영에도 유사한 원리가 적용된다. 필자가 야전에서 30년간 실무를 하면서 어떻게 하면 현실적이면서도 실용적으로 경영관리를 해볼까 궁리한 끝에 만들어낸 틀이 있다. 바로 ‘경영전략과 목표관리 Frame work’가 그것이다. 이에 기초하여 경영전략을 세우는 것부터 시작하면 된다.

경영전략과 목표관리 Frame work

how 5가지 질문에 대한 답찾기

경영전략은 기업이 지속적으로 경쟁우위를 확보하여 지속성장을 이루기 위한 전략을 말한다. 경영전략은 기업전략과 사업전략으로 나뉜다. 기업전략은 경영목적을 달성하기 위해 환경 변화에 기업 전체를 적응시키는 전략이다. 사업전략은 실제로 사업을 하기 위해 만들어지는 전략을 말하는데 사업 포트폴리오 선정, 영업부문, 시공부문 등의 기능별 전략 등이 있다.
세계적인 경영전문가인 피터 드러커의 ‘5대 질문’을 보면, 경영전략을 어떻게 수립할 것인가에 대한 통찰을 얻을 수 있다. 5대 질문은 ‘사업목적, 고객, 가치, 결과, 계획’ 으로 경영전략과 뗄 수 없는 키워드다.

how 목표세우기 : 정성적 목표 vs 정량적 목표

대부분 기업들은 정량적인 목표를 세우는데 치우쳐 있다. 물론 기업생존의 연료인 돈을 벌어야 하니 재무적인 숫자로 목표를 세우는 것은 두말할 필요 없이 매우 중요하다.
정성적 목표는 기업이 지속성장하기 위해 지향해야 하는 북극성을 의미한다. 왜 우리가 사업을 하여야 하는지를 되새기게 하는 목표를 말하며 숫자에 갇히지 않는 기업의 미션(사명)을 지속적으로 추구하는데 필요하다. 정량적인 목표로 자금을 마련하여 정성적 목표를 실현하는 것이다.

how 성과지표 도입하기

성과지표는 달성하고자 하는 성과를 측정 가능한 구체적인 형태로 정의하며 달성 수준을 평가할 수 있도록 한 지표다. 주로 KPI(Key Performance Index, 핵심성과지표)를 사용하지만 글로벌 IT기업들은 최근에 OKR(Objective and Key Results)를 사용하는 곳이 많아지고 있다. 피터 드러커의 유명한 명언 ‘측정하지 못하면 관리할 수 없다’는 말을 기억하자.
주택건설기업의 경영진은 주택건설상품이 개발 착수부터 시공까지 수년동안 지속되는 특성이 있으므로 매년 결과로 나온 재무적인 숫자의 착시에 빠지지 않아야 한다. 매력적으로 보여지는 재무지표에 현혹되어 전략의 악화를 알아채지 못할 수도 있기 때문이다.

how ‘코스트 체질’ 만들기

기업의 체질은 기업이나 조직이 가지고 있는 성질이나 특징을 말한다. 주택건설기업에서 가격경쟁력, 원가경쟁력을 확보하기 위한 코스트 체질을 만들려면 다음과 같은 조건을 만들어야 한다.
➊ 전사적, 조직적으로 원가관리 활동을 계속적으로 실시하여야 한다.
➋ 원가관리에 관한 외부 정보나, 내부 정보에 대하여 적절한 대응이 이루어지도록 하는 시스템이 있어야 한다.
➌ 적당한 개선이 아닌 본질적 개선이 되도록 상품별, 비목별로 원가를 파악 가능하여야 한다.
➍ 동일한 것이라면 경쟁사보다 품질 좋은 것을 낮은 원가로 공급이 가능하도록 해야 한다.

2단계 행동계획을 설계하자

목적달성을 위한 행동을 설계하는 기획단계에 많은 시간을 투자해야 실용적인 행동계획을 만들 수 있다.

how 오퍼레이팅 리듬 세팅하기

오퍼레이팅 리듬(Operating Rhythm)은 경영목표 달성을 위해 발생하는 경영활동을 연간 일정표에 따라 미리 세팅하여 사전 준비를 충실히 하고 참여자가 일정을 미리 확인하게 하여 경영활동의 참여도와 충실도를 높일 수 있게 만드는 것이다. 미팅, 워크샵 등을 연간 단위로 리듬감을 주어 계획하는 것도 이에 해당된다. 필자가 공사수행실장으로 재직시 적용한 사례를 소개한다.

how ‘경영5각 전략’ 적용하기

기업도 사람과 마찬가지로 라이프사이클이 있다. ‘창업, 성장, 성숙, 쇠퇴’의 사이클을 거친다. 기업이 성숙기에 다시 성장할 수 있는 모멘텀이 없다면 소멸의 길로 가게 된다. 기업이 지속성장하기 위해 필자가 창안한 개념이 ‘경영5각 전략’이다. 기업의 지속성장에 필요한 5개의 다리로 △신상품 개발 △신사업모델 개발 △토탈 원가 개선 △프로세스 혁신 △기술 로드맵을 들 수 있다.

공사수행실 Operating Rhythm 운영(샘플)

경영5각의 요소

how ‘스트레치 목표’ 세우기

스트레치 목표(Stretched Goal)는 경영목표를 초과 달성하기 위한 목적으로 목표치를 상향시킨 것을 말한다. 발꿈치를 들고 손을 뻗었을 때 닿을 정도의 목표다. 스트레치 목표를 달성하려고 노력하다 보면 기업의 경영목표를 초과 달성할 확률이 당연히 높아지기 때문에 도입하고 있다.
스트레치 목표가 달성이 불가능할 정도로 높으면 부작용도 생기며 스트레치 목표달성 유무로 인사상의 불이익을 줄 경우 임직원의 사기 저하가 발생한다. 과도하게 높은 목표를 세우고 높은 보상을 연결할 경우는 부정행위를 비롯해 문제은폐 등과 같은 법적, 비윤리적 문제도 발생할 수 있으니 주의해야 한다.

how ‘현금흐름’ 시뮬레이션

현금흐름은 기업활동을 통해 나타나는 현금 유입과 유출을 말한다. 매출은 ‘체격’, 매출이익은 ‘체력’, 현금흐름은 ‘피’로 비유하곤 한다. 피가 없으면 죽기 때문이다. 현금흐름은 다시 영업활동 현금흐름, 투자활동 현금흐름, 재무활동 현금흐름으로 나눠진다.
현금흐름표는 기업의 가계부다. 회계상의 차이를 살펴보면, 발생주의(기업 재무 회계, 거래가 발생한 시점을 기준으로 기록)와 현금주의(현금을 수취했을 때 수익, 현금을 지출했을 때 비용으로 인식) 회계처리방식의 차이가 있어 발생주의에 의해 기록된 이익과 현금주의에 의해 산출된 현금 잔액은 차이가 발생한다. 현금흐름을 제대로 확인하지 않으면 흑자도산이 발생하는 것이다. 회계 장부상으로는 이익이 발생하지만 기업이 일시적으로 충분한 현금을 확보하지 못해 도산하는 경우가 생긴다.

how 전략과제, 일반과제, 실행계획서 그리고 PPDCA

경영전략이 어느 정도 구체화 되면 경영목표 달성을 위해 전사적 차원에서 설정한 전략을 수행하는 전략과제를 선정해야 한다. 전략과제를 통해 기업의 핵심 이슈를 해결하고 경쟁사를 이기는 방법을 찾는다.
일반과제는 부서 단위, 팀 단위로 설정한 경영목표를 달성하기 위해 필요하다. 과제들이 선정되면 사업의 세부 실행계획을 구체적이며 체계적으로 정리한 실행계획서를 작성한다. 실행계획서는 결과물을 이끌어 내는 원동력이자 목표 달성의 길잡이 역할을 한다.
그리고 주택건설은 ‘PPDCA(Plan-Preparation-Do-Check-Action)’ 사이클로 관리해야 한다. PDCA에서 한 개의 P를 더 추가해서 만든 게 PPDCA이다. 계획(P)을 수립한 후에 실행(D)에 앞서 사전준비(P, Preparation)를 철저히 하자는 것이다. 주택건설에서 ‘사전준비’의 중요성은 모두가 알고 있다. 많은 계획들이 사전준비가 부족해서 망쳐지는 경우가 많다. 사전준비가 부족하면 사상누각이 될 수 있음을 명심하자.

3단계 집행단계 관리에 철저하자

기획단계를 제대로 마무리했으면 집행단계를 잘 관리해야 한다. 기획단계에서 나온 산출물들을 임직원들이 공유해서 실제 성과로 이어지도록 퍼실리테이션(Facilitation)을 해야 한다. 미팅이나 워크샵 등에 퍼실리테이터(Facilitator)를 투입하여 참여자들이 적극적으로 의견을 개진하고 상호작용을 촉진하도록 하여야 한다.

how 롤링 플랜을 작성하자

경영계획을 수립하여도 처음 계획대로 되는 경우가 드물기 때문에 수정이 불가피하다. 이때 롤링 플랜(Rolling Plan) 작성이 필요하다. 롤링 플랜은 현실을 반영하여 전망치를 수정하는 계획을 말한다. 당초 수립한 계획과 실제 달성한 실적 간의 차이를 비교하여 목표와 계획을 수정하며 현실에서 발생하는 변수를 반영하기 때문에 계획과 실적의 차이를 줄일 수 있다. 불황기에는 롤링 플랜 작성이 필수이며 특히 현금흐름표의 롤링 플랜은 매우 중요하다.

how 단계별 검문소 스테이지 게이트

스테이지 게이트(Stage-Gate)는 전략과제, 일반과제 등을 수행하면서 다음 단계로 넘어가는 문(Gate)을 열 것인지를 판단하는 관리방식이다. 아래 소개한 <참고>는 필자가 실제 업무에서 적용했던 예다.

<참고> 스테이지 게이트(Stage-Gate) 관리의 예

how 핵심관리 프랙티스

효과적인 관리 프로세스는 전략적 성공과 높은 상관관계가 있다. 프로세스의 질적 차이는 시간이 지나도 좀처럼 줄어들지 않으며 탁월한 프로세스를 손쉽게 모방하기도 어렵다. 관리 프로세스에 강한 조직은 생산성, 수익성, 성장률, 기업 수명 등 거시지표에서도 성과가 월등하다. 주택건설기업의 규모에 따라서 자기만의 차별화된 ‘관리 프로세스’를 만들어 보자.

how 빅룸 회의를 열자

빅룸(Big Room) 회의는 일본기업 도요타에서 ‘오베야’로 불리는 회의양식이다. 오베야는 큰 방을 의미한다. 오베야방식은 도요타 혁신의 힘으로 여겨진다. 신차 개발 또는 현장 개선 때 관련 부문이 한 공간에 모여 투명한 정보 공유 및 즉석토론으로 신속하게 과제를 해결하기 위해 도입됐다. 도요타는 세계 최초의 하이브리드 자동차인 프리우스 개발 때도 오베야방식을 적용했다. 포드, 볼보, GM, 할리데이비슨, 보잉 등에서도 빅룸회의를 이용한다.

how 성과공유 회의로 성공체험 나누기

성과공유 회의는 성공체험을 공유하고 성공방정식을 임직원들에게 전파 및 공유하기 위한 목적으로 열린다. 경영목표 달성과 성과를 낼 수 있다는 긍정적 에너지를 임직원들에게 스며들도록 공유하여 계속 성과를 내는 이기는(Winning) 조직으로 이끌 수 있다.

how 주택건설기업은 ‘현장개선활동’에 주력하자

현장은 주택건설기업에게 ‘돈을 벌어주는 곳(Profit Center)’이다. 현장에서 일어나는 여러 일과 사건을 망라하여 지혜롭게 즉시 결정하는 힘을 현장력이라고 하는데, 주택건설산업에서는 현장력이 강한 기업이 계속해서 발전할 수 있다.
품질, 안전, 공정, 원가개선 등의 효과가 자명하다고 판단된다면 머뭇거리지 말고 즉시 현업에 적용해야 한다. 이를 ‘즉 실천 활동(또는 Quick Win)’이라고 하는데 습관화가 이루어져야 한다. 현장에서 소통이 막힌다면 어떤 개선도 이루어질 수 없다는 점, 현장의 기본은 소통이라는 점을 기억하자.

4단계 경영자의 리마인드

경영전략 수립 및 목표관리를 할 때 경영자의 역할이 매우 중요하다. 경영자는 무엇을 준비하고 어떤 역량을 갖춰야 하는지 알아본다.

how 유능한 경영자의 조건 갖추기

경영자가 관심 갖는 2가지는 ‘현재의 진척 상황’과 ‘최종 결과에 대한 예상’이다. 경영자는 2가지 핵심능력이 있어야 한다. 바로 상황을 빠르게 제대로 읽어 내는 능력과 현상과 문제를 여러 각도에서 바라볼 수 있는 능력이 필요하다.
경영자에게는 경영목표 달성의 의무가 있다. ① 경영전략과 사업계획에 대한 달성 약속을 철저히 이행하는 것, ②재무목표를 달성하는 것, ③ 내가 맡은 조직을 지금보다 한 단계 위로 업그레이드하는 조직 경쟁력 목표를 달성하는 것이다.

how 경쟁력 향상 능력 갖추기

주택건설기업의 경쟁력 향상은 다음 5가지에서 이루어져야 한다.
➊ 수주경쟁력 고객가치(가격, 상품, 브랜드)-고객이 생각하는 가치를 최대화로 만들어 주는 능력
➋ 수행경쟁력 품질, 공기, 원가-자사의 경쟁력을 경쟁사보다 월등하게 키우는 능력(격차를 최대로 벌이기), 주택건설기업 경쟁력의 본질
➌ 경험경쟁력 ‘경험을 어떻게 전략화하느냐’가 경험경쟁력의 본질, PQ능력 보유, 경험경쟁력의 핵심은 ‘사람’
➍ 개선능력 목표관리형 혁신(예:원가, 공기)을 추진하는 능력, 스트레치 목표 달성 능력, 전 조직의 역량을 끌어올리는 능력
➎ 미래형 사업구조를 만드는 능력 지속성장하는 사업 포트폴리오와 비즈니스 모델 혁신

how 성장정체를 체크하라

기업의 라이프 사이클상 성장정체를 겪고 있다면 경영자는 아래 체크리스트를 확인해보자.
➊ 고객과 경쟁사에 대해 얼마나 디테일하게 파악하는가?
➋ 내부 프로세스는 혁신을 추진하기에 문제가 없는가?
➌ 현재의 핵심사업과 미래 유망사업의 균형을 적절히 유지하고 있는가?
➍ 환경변화에 대응할 수 있는 다양한 역량을 보유했는가?

how ‘전략적 원칙’을 조직에 스며들게 하라

전략적 원칙은 임직원 누구나 공감할 수 있는 회사의 핵심전략을 함축적으로 표현한 것이다. 공허한 구호가 아닌 구체적 지침이다. 세계적인 컴퓨터제조사 델이 ‘컴퓨터를 직접 팔아라’라고 지침을 내렸던 것처럼 말이다.
전략적 원칙은 조직 구성원의 사고와 의사결정에 직접적으로 큰 영향을 미친다. 경영자는 일선 관리자의 행동에 대해 시시콜콜 간섭하지 않는 대신 전략적 원칙을 주어 기업의 핵심전략이 현실에서 행동으로 나타나도록 해야 한다. 이는 실질적으로 기업을 돌아가게 만드는 강하고 분명한 메시지이다.